La Importancia De La Toma Decisiones

La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las La Importancia De La Toma Decisiones La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las